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13
Noviembre
2020
Más allá del modelo “freemium” en banca.

En el momento de redactar estas líneas creo necesario anticipar el significado de tres palabras. “Conveniencia”: utilidad, provecho, correlación y conformidad entre cosas distintas; “pertinencia”: que viene a propósito; “concerniente”: que atañe o interesa. Tres conceptos que usamos coloquialmente pero que, en pocas ocasiones, los aplicamos a la oferta de productos y servicios en general y, especialmente, en el sector financiero. Veamos a qué me refiero…

Recientemente, el banco Santander se ha presentado como la primera gran entidad española que adopta el “modelo freemium” de otras empresas, como Spotify o Amazon, para mejorar su propuesta de productos y servicios básicos en base a la creación de varios niveles de contratación y sus precios asociados, desde el gratuito hasta otros de mayor valor en función del número y tipo de contratos realizados por el cliente. De esta forma, particulares y empresas podrán disfrutar de una cuenta y de varios servicios básicos sin que se les cobre comisión alguna, siempre que se cumplan unas vinculaciones mínimas (como tener domiciliada la pensión, la nómina o varios recibos, y haber contratado algún producto de financiación, inversión o protección). Y, por otro lado, el cliente puede contratar mediante suscripción mensual diferentes planes que aportan una cartera de servicios exclusivos de atención personalizada, de medios de pago o de protección informática.

En general, la propuesta planteada por el banco Santander se puede considerar valiente, aunque no es innovadora. No ya porque empresas de otros sectores estén promoviendo el modelo freemium como eje diferencial de su porfolio comercial, o porque algunos neobancos también lo hayan implantado para acelerar la captación de clientes (como N26, BNext o Revolut), sino porque este sistema existe desde hace cinco lustros, cuando algunas entidades y empresas definieron las llamadas rutas de fidelización para fortalecer la vinculación de clientes, incrementando el número de contratos, mediante la exención o devolución de comisiones, el extratipado de productos de inversión o la rebaja de interés en los de financiación.

Fueron muchas las fórmulas usadas para “atar” a los clientes premiando su lealtad, concepto que no tenía que ver con la vinculación emocional sino con la cantidad de productos contratados. Y, de hecho, algunas de ellas han perdurado en el tiempo como medio para evitar su huida durante los difíciles años de concentración bancaria, en los que las fusiones, absorciones y adquisiciones cambiaron drásticamente el paisaje financiero para superar la crisis del sector de 2008, aunque también se modificaron las condiciones de relación de cada cliente con la nueva entidad resultante. Relaciones que se han ido reformulando hasta llegar al modelo freemium propuesto, que más parece un “restyling” que una disrupción en la oferta.

Durante mucho tiempo, la fidelidad que un cliente podía tener hacia una entidad financiera se había forjado en base a atributos como la cercanía, el trato personalizado por parte de los empleados o el sentido de pertenencia por tradición o identitario. Más tarde, la fuerte competencia y el estrechamiento de los tipos de interés hicieron surgir otros criterios para valorar la vinculación y para retener unos clientes con mayor capacidad para comparar ofertas y un menor aprecio por el sector afectado por una fuerte crisis de confianza, sobre todo por parte de los más jóvenes y avezados usuarios de las nuevas tecnologías.

De hecho, el periodo de mantenimiento de una cuenta en una misma entidad está bajando de una media de doce años a unos cinco años, lo cual ha permitido que Neobancos y Challenger Banks crezcan rápidamente al atraer clientes descontentos con el sistema. Tomando ventaja por varias razones: una propuesta transparente y confiable, una oferta sencilla y limitada para cubrir necesidades financieras básicas, aplicar el mismo lenguaje que sus usuarios y utilizar canales digitales seguros y suficientes para cubrir aquellas necesidades.

La lealtad latente en los clientes que han permanecido unos diez años en un gran banco puede parecer suficiente para mantenerlos, pero la presión de la oferta de la competencia puede quebrarla en cualquier momento. La reputación y los precios ya no son suficientes si nuevos actores financieros promueven otros atributos más atractivos e innovadores. Como apunta Marqueta en un reciente informe, la actual crisis del Covid19 ha puesto de manifiesto que la banca europea no estaba preparada para asumir con rapidez los cambios necesarios impuestos por un mercado abocado a usar los canales digitales casi en exclusiva. La demanda de transformación inmediata ha obligado a cambiar las estrategias de cada entidad, acelerando procesos que estaban planificados a medio plazo y precisando orientar su oferta para no perder competitividad frente a los neobancos.

La construcción de servicios bancarios más innovadores no pasa esencialmente por la digitalización 100% de los servicios ni por a “apificación” de la oferta tecnológica, sino por una mejor gestión y análisis de los datos y, como comentamos en otra ocasión, por ser realmente disruptores en la visión del papel central del cliente y en el cambio de paradigma del modelo de negocio financiero que puede sustentar una autentica revolución sobre la propiedad de las cuentas, del dinero y de los datos, de manera que la oferta financiera sea conveniente, pertinente y concierna a los intereses reales de los clientes.

 

José Manuel Navarro Llena

CMO MOMO Group.

 Publicado en el Nº 61 de IT USER (págs. 130-1132)

 

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